Man jadda wajada: Struktur organisasi Fungsional dan Divisional (Dasmen)

TUGAS TERSTRUKTUR

DASAR-DASAR MANAGEMEN

STRUKTUR ORGANISASI

(BERDASARKAN DIVISIONAL DAN FUNGSIONAL)

Semester :

Genap 2011/2012

Disusun Oleh :

Nama : Kustam

NIM : A1L111053

Prodi : Agroteknologi

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN

FAKULTAS PERTANIAN

PURWOKERTO

2012

BAB I

TINJAUAN PUSTAKA

Setiap kegiatan perlu diorganisasikan, yang berarti bahwa kegiatan tersebut harus disiapkan, disusun dan dialokasikan serta dilaksanakan oleh para unsur organisasi tersebut sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara efisien dan efektif. Proses ini meliputi perincian pekerjaan, pembagian pekerjaan dan koordinasi pekerjaan yang terjadi daiam suatu lingkup dan struktur tertentu.

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan dan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur ini mengandung unsure-unsur spesialis kerja, standarlisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja

Soekanto (1983) membagi struktur organisasi menjadi lima kelompok yaitu struktur organisasi fungsional, struktur organisasi proyek, struktur organisasi matriks, struktur organisasi usaha (ventura) dan struktur organisasi tim kerja (task force ).

1. Struktur Organisasi Fungsional

Struktur organisasi fungsional terdiri dari Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian Personalia dan Bagian Pembelanjaan serta Bagian Umum. Pada struktur organisasi fungsional apabila ada seseorang yang diserahi tugas untuk mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana dia dahulu bekerja. Oleh karena itu seyogyanya offing tersebut tidak memanfaatkan menarik seluruh orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaiknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat dinikmati bersama. Struktur organisasi fungsional yang menangani proyek- proyek dapat dilihat pada Gambar 1.

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEghD8AaIioAvGEBWUlk5Jgo3Lr7krHj_B_FEDojExIyefMkui21hra35ebq_vILXQ86FI_S-6-GjF3zE7cpwgipvrzmH5-D_NvKJNdMtnRPfzbgkElCLM98Vx6GjyDP2ZmAE2prX3DpTdg/s320/Fungsional.jpg

· Fungsional

Pada Struktur organisasi fungsional apabila ada seseorang yang diserahi tugas untuk mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana dahulu dia bekerja. Oleh karena itu seyogyanya offing tersebut tidak memanfaatkan menarik orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaliknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat dinikmati bersama.

2. Struktur Organisasi Divisional

Banyak perusahaan besar, dengan banyak jenis produk, diorganisasikan menurut struktur organisasi divisional. Bila departementalisasi perusahaan menjadi terlalu komplek dan tidak praktis bagi struktur fungsional, manajer perlu membentuk divisi-divisi semi otonomi, dimana setiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendirinya

Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan,dan proses atau peralatan. Lebih jelasnya sebagai berikut:

Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi (lihat gambar 6.2). Dalam gambar terlihat bahwa perusahaan diorganisasikan atas dasar produk pada tingkat manajer umum, dan pada tingkat selanjutnya menggunakan pendekatan fungsional.

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgPtNJK32AQIzcG4m7h5qKpnclDSJNMs2qeqURofTaUK4N-np8fczozdIkI2XY9mno-Vypo2swqc13wefRQUIU-otvrv_iMc8Lgrv576_zfIViFLdQhiywL79z6NC6d8GrDoUoZvbHWWWc/s320/Divisional.jpg

· Divisional

Departemen yang dikelompokkan ke dalam divisi mandiri terpisah berdasarkan pada kesamaan produk, program, atau daerah geografis. Perbedaan keterampilan merupakan dasar departementalisasi, dan bukannya kesamaan keterampilan

Struktur organisasi divisional atas dasar langganan.Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu

Faktor-faktor Perancangan Struktur Organisasi

Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut:

1. strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan.

2. teknologi yang digunakan. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi.

3. anggota (pegawai / karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. kemanapun dan cara berfikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi.

4. ukuran organisasi. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. semakin besar ukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat.

A. Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari:

1. Spesialisasi kegiatan

2. Standarisasi kegiatan

3. Koordinasi kegiatan

4. Sentralisasi dan Desentralisasi pembuatan keputusan

5. Ukuran satuan kegiatan

B. Kelompok Kerja Formal:

1. Pembagian kerja

2. Menejer dan bawahan atau rantai perintah
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan
4. Pengelompokan segmen pekerjaan
5. Tingkat manajemen

C. Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompopk kerja formal yaitu:

1. Kesatuan tugas khusus (task forces)

2. Panitia:

a. tetap (standing committess) disebut juga panitia structural

b. tidak tetap (ad hoe)
3. Dewan (boards) dan komisi

tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi, memberi saran manajemen, atau bahkan membuat keputusan sendiri.

PEMBAHASAN

Berdasarkan sistem struktur organisasi yang digunakan oleh PT. Graha Buana Cikarang (1996) dan berdasarkan uraian teori-teori sistem struktur organisasi yang ada, dapat dilihat bahwa struktur organisasi yang digunakan tidak spesifik mengikuti satu pola/tipe struktur oanisasi tertentu, tetapi merupakan gabungan dari beberapa pola/tipe struktur organisasi teoritis. Walaupun demikian secara garis besar dapat dilihat bahwa struktur organisasi PT. Graha Buana Cikarang memiliki ciri tertentu yang merupakan dasar pembentukannya. Ciri dasar tersebut dibentuk dari sistem struktur organisasi matriks ( Soekanto, 1983 ). Struktur organisasi matriks tersebut secara fungsional membagi ruang lingkup pekerjaan atas beberapa divisi manajemen dan tiap-tiap ivisi manajemen memiliki tugas/wewenang masing- masing serta bertanggung jawab penuh terhadap kelancaran tugas-tugasnya. Sehubungan dengan tujuan dan kondisi perusahaan yang meliputi jumlah proyek yang ditangani, jumlah karyawan, jenis bisnis yang ditangani, hubungan pemilik terhadap perusahaan konsultan dan perusahaan kontraktor, lokasi proyek terhadap kantor pusat, dan sebagainya maka sistem struktur organisasi matriks pada aplikasinya tidak dapat berdiri sendiri, tetapi masih harus dilengkapi oleh beberapa divisi fungsional yang lain, yang tidak terlepas dari penggunaan beberapa jenis/ tipe struktur organisasi teoritis.

Hubungan antara pemilik, konsultan rencana dan para kontraktor pada struktur organisasi PT. Graha Buana Cikarang mengambil sistem struktur organisasi menurut Barrie dan Paulson (1984) yang meliputi struktur organisasi putar kunci dan struktur organisasi manajemen konstruksi profesional. Sedangkan keberadaan General Manager sehubungan dengan harus adanya wakil pemilik di proyek, struktur organisasi PT. Graha Buana Cikarang menganut sistem Ivancevich dan Matteson(1987) yaitu struktur organisasi divisi Oldmobile. Selanjutnya divisi-divisi lain pada sistem struktur organisasi PT.Graha Buana Cikarang tidak terlepas dari pengaruh system struktur organisasi teoritis yang ada.

Berdasarkan uraian-uraian tersebut dapat dikatakan bahwa sistem struktur organisasi PT. Graha Buana Cikarang merupakan gabungan dari sistem struktur organisasi teoritis yang ada. Sistem struktur organisasi gabungan ini pada kenyataannya telah mengalami penyesuaian dan penyelarasan terhadap kondisi dan tujuan perusahaan PT. Graha Buana Cikarang yang memiliki lahan bisnis yang besar, jumlah karyawan yang banyak, letak proyek terhadap kantor pusat, dan sebagainya. Sistem struktur organisasi yang digunakan ternyata cukup cocok dengan kondisi dan tujuan dari perusahaan PT. Graha Buana Cikarang. Keuntungan yang lain dari penggunaan sistem struktur organisasi gabungan ini yaitu para pimpinan pusat dan pimpinan di proyek dapat mengawasi dengan baik sistem keuangan dan prestasi kerja antara divisi-divisi manajemen yang ada sehingga terciptanya efisiensi dan efektifitas kerja yang tinggi.

PT TELKOM. Dalam organisasinya, PT Telekomunukasi Indonesia, Tbk memiliki sebuah Dewan Komisaris yang yang terdiri dari satu ketua dan empat anggita serta sebuah Dewan Direksi yang beranggotakan satu orang Presiden Direktur dan empat anggota Dewan Direksi lainnya ysng memiliki fungsi dan tanggung jawab yang berbeda seperti direktur sumberdaya dan bisnis pendukung. Direktur bisnis jaringan telekomunikasi, Direktur Bisnis dan Jasa Telekomunikasi, dan Direktur Keuangan. PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk memiliki beberapa anak perusahaan terafiliasi seperti PT Telekomunikasi Seluler Seluruh Indonesia yang bergerak sebagai penyelenggara jasatelekomunikasi bergerak seluler.

PT Indonusa Telemedia yang menangani bisnis multimedia penyiaran dan internet dengan nama produk TELKOM Vision PT Infomedia Nusantara yang mengelola bisnis penerbitan Buku petunjuk Telepon ( Yellow Pages) dn Call Center. Selain anak perusahaan tadi, dalam menjalankan operasi perusahaan, PT Telekomunikasi Indonesia Tbk telah mengelompokkan unit-unit yang ada dalam organisasi kedalam bentukDivisi. Secara umum, Divisi yang ada terbagi dua kriteria besar yaitu Divisi Inti (Core Division) dan Divisi Pendukung (Support Division).

http://htmlimg1.scribdassets.com/8hjg3qwmiomlgwu/images/27-0e8edd0a7f.jpg

Core Division dari PT Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah sebagai berikut:

1. Divisi Regional 1 untuk wilayah Sumatera

2. Divisi Regional 2 untuk wilayah Jabotabek Sekapur

3. Divisi Regional 3 untuk wilayah Jawa Barat dan Banten

4. Divisi Regional 4 untuk wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta

5. Divisi Regional 5 untuk wilayah Jawa Timur

6. Divisi Regional 6 untuk wilayah Kalimantan

7. Divisi Regional 7 untuk wilayah Bali, Nusa Tenggara, Sulawesi, dan kawasan Timur Indonesia

8. Divisi Network (Divisi longdistance)

9. Divisi Multimedia

DEPARTEMENTALISASI

Ada beberapa cara diamana organisasi dapat mengelompokkan kegiatan-kegiatan yang bermacam-macam untuk dilaksanakan. Sekali lagi, proses penentuan cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokkan disebut departementalisasi aatau departementasi

DEPARTEMENTALISASI FUNGSIONAL

Departementalisasi fungsional mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sjanis untuk membentuk satu satuan organisasi. Semua individu-individu yang melaksanakan fungsi yang sama dikelompokkkan bersama seperti seluruh personalia, penjualan, akuntansi, programmer computer, dan sebagainya.

Kebaikan pendekatan fungsional:

Kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, dan memungkinkan pengawasan manajemeb puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi

Kelemahan struktur fungsional:

Bagaimanapun juga pendekatan fungsional mempunyai berbagai kelemahan. Struktur fungsional dapat meniptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacatan pelaksanaan tugas yang berurutan, memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan, hanya memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempitserta kurang inovatif.

DEPARTEMENTALISASI DIVISIONAL

Banyak perusahaan besar dengan banyak jenis produk, diorganisasikan menurut struktur organisasi divisional. Bila departementalisasi perusahaan menjadi terlalu kompleks dan tidak praktis bagi struktur fungsional, manajer perlu membentuk divisi-divisi semi otonomi, diman setiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Tidak seprti departemantalisasi fungsional, suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. Tetapi suatu divisi bukan merupakan satuan bebas seperti halnya perusahaan terpisah. Dalam hal ini, seorang menejer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah, karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. Sebagai pedoman umum wewenang kepala divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan-kegiatan divisi-divisi lain.

Kebaikan struktur disisional:

Organisasi atas dasar divisi mempunyai beberapa kebaikan. Karena semua kegiatan, kerampilan dan keahlian yang diperlukan untuk memproduksi dan memasarkan produk dikelompokkan menjadi satu dibawah seorang kepala, keseluruhan pekejaan dapat lebih mudah dikoordinasikan dan prestasi kerja yang tinggi dipelihara. Disampingitu, baik kualitas dan kecepatan pembuatan keputusan meningkat, karena keputusan-keputusan yang dibuat pada tingkat divisi dekat dengan kancah kegiatan.

Kelemahan struktur divisional:

Bagaimanapun juga struktur divisional mempunyai berbagai kelemahan. Kepentingan divisi mungkin ditempatkan diatas tujuan dan kebutuhan organisasi keseluruhan. Setiap divisi mempunyai para anggota staf dan spesialis sendiri, sehingga akan meningkatkan biaya administrasi dan terjadi duplikasi ketrampilan.

KESIMPULAN DAN SARAN

Ø Kesimpulan

1. Penerapan sistem struktur organisasi suatu perusahan tertentu tidak harus menganut satu pola/ tipe struktur organisasi teoritis yang ada.

2. Sistem struktur organisasi yang digunakan oleh suatu perusahaan tertentu bisa merupakan gabungan dan beberapa pola/ tipe struktur organisasi teoritis yang ada.

3. Antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya bisa memiliki sistem struktur organisasi yang berbeda. Hal ini tergantug dari kondisi dan tujuan perusahaan tersebut.

Ø Saran

Sebaiknya masing-masing perusahaan menerapkan sistem struktur organisasinya sesuai dengan kebutuhan serta berdasarkan kondisi dan tujuan peusahaan tersebut. Sebab teori yang bersumer dari makalah ini dibuat berdasarkan pengalaman penulis selama bekerja di PT. Graha Buana Cikarang. Istilah-istilah yang digunakan masih menggunakan istilah asing. Jadi diharapkan pada para pemakai untuk menyesuaikannya dengan kondisi pada perusahaan yang bersangkutan.

PT Telekomunikasi Indonesia (TELKOM) Sebaiknya perlu ditingkatkan kembali layanan yang dipubloikasikan, untuk menunjang kedepan yang lebih baik dan profesianal demi mengembangkan SUBDITDATA (Sub Direktorat Pengolahan Data)